Fa poc vaig veure «Freefall: A Reckoning for Boeing», un documental sobre les crisis de seguretat i de gestió de Boeing. Els accidents de dos avions 737 MAX 8, el 2018 i el 2019, van causar la mort de 346 persones. El 2024, el despreniment en ple vol del panell de tancament d’una sortida d’emergència d’un 737 MAX 9 va tornar a posar en qüestió els controls de l’empresa. Més enllà de les fallades tècniques, em va fer reflexionar l’impacte d’un lideratge que perd de vista les persones.
La meva experiència en el sector aeroportuari em va ensenyar que la seguretat aèria no és un tràmit ni un cost que convingui reduir. És una responsabilitat compartida que exigeix criteri, rigor i saber aturar-se quan alguna cosa no va bé. Per això em pregunto: què passa quan una organització comença a veure les alertes com a obstacles per assolir els seus objectius financers?
Les investigacions van identificar pressions relacionades amb la producció, deficiències tècniques, ocultació d’informació i mancances en la supervisió. El documental recull testimonis de treballadors que descriuen la por de patir represàlies per assenyalar problemes. Quan una persona sent que advertir d’un risc pot perjudicar la seva carrera professional, el silenci deixa de ser una elecció individual i es converteix en un problema de gestió.
Sovint mesurem l’èxit empresarial per la facturació, la productivitat o la quota de mercat. Buscar l’eficiència i la rendibilitat forma part de la gestió, però el problema sorgeix quan aquests objectius es persegueixen a qualsevol preu, fins al punt de deixar en segon terme allò que és innegociable: la seguretat i la integritat humana. Una direcció que només recompensa la rapidesa i els resultats transmet un missatge, encara que no el verbalitzi mai: arribar és més important que fer-ho bé. Els equips aprenen què es premia, què es qüestiona i què convé callar.
Aquesta cultura de la por no sorgeix per casualitat. Es construeix amb les decisions del dia a dia, amb allò que es tolera i amb la manera com es respon a les persones que adverteixen d’un risc. Les seves conseqüències tampoc no es limiten a l’empresa: el desgast emocional pot acompanyar els treballadors en la seva vida personal, mentre que els problemes que se silencien poden posar en risc les persones que confien en els productes de l’empresa. Els valors no es demostren amb discursos, sinó amb decisions, especialment quan protegir-los obliga a renunciar a beneficis.
No crec que la rendibilitat i la responsabilitat siguin conceptes contraposats. Una empresa necessita beneficis per sostenir-se, innovar i créixer. La qüestió és quins límits estem disposats a respectar, perquè l’impacte d’algunes decisions no cap en un full de càlcul. En l’aviació, les conseqüències poden ser irreversibles, però aquesta reflexió interpel·la qualsevol organització.
Per a mi, liderar implica assumir les conseqüències de les nostres decisions, reconèixer els errors i tenir el coratge d’aturar una operació, encara que suposi perdre diners, quan continuar endavant compromet allò que diem defensar. També significa generar confiança, escoltar i protegir les persones que alerten de riscos o s’atreveixen a discrepar. Cap xifra no justifica comprometre la vida o la dignitat d’una persona.
Personalment, crec que la pregunta més important per als qui liderem empreses no és quant creixem, sinó com ho aconseguim i a qui afecta pel camí. Perquè el veritable abast de les nostres decisions no s’acaba a l’empresa: continua en la vida de les persones.
