És fàcil defensar els nostres valors quan no ens obliguen a renunciar a res.
Diem que creiem en l’honestedat, en el respecte, en la responsabilitat, en l’excel·lència o en la confiança, però aquestes paraules només adquireixen pes quan deixen de ser còmodes. Quan mantenir-les implica perdre una oportunitat, dir que no a un client, assumir un error, sostenir una decisió impopular o renunciar a alguna cosa que, en termes immediats, ens beneficiaria. I és aquí on comença la coherència de veritat.
Perquè la coherència no consisteix a repetir sempre el mateix ni a mantenir una postura per orgull, i tampoc és inflexibilitat. La coherència és la capacitat d’actuar d’acord amb allò que pensem, sentim i diem que importa, fins i tot quan fer-ho té conseqüències, i aquestes conseqüències tenen un preu.
De vegades aquest preu és econòmic, altres vegades és personal o reputacional. Pot significar incomoditat, conflicte, pèrdua del sentit de pertinença, renúncia o fins i tot solitud. La qüestió és que, si els nostres valors només operen quan no interfereixen amb els nostres interessos, probablement encara no siguin valors: són preferències.
A les organitzacions passa exactament el mateix. La cultura real d’una empresa es revela en les decisions de les persones que la integren quan valors com la confiança o el respecte per les persones entren en tensió amb els resultats, els terminis o la rendibilitat.
Per això m’interessa especialment una idea que podríem anomenar «coherència revelada»: la coherència que no es proclama, sinó que es fa visible a través de les nostres decisions. Perquè són aquestes les que acaben mostrant la distància entre allò que afirmem que som i allò que realment demostrem ser.
I aquesta distància no acostuma a revelar-se en les grans declaracions, sinó en les petites decisions que prenem cada dia. És aquí on una identitat deixa de ser discurs i comença a convertir-se en conducta.
Aquesta distància pot existir en les persones i traslladar-se també als equips i a les empreses, perquè cap cultura organitzativa és aliena a les decisions de qui la construeix. Encara que no sempre es percebi des de fora de manera immediata, sí que deixa rastre: posa en dubte la credibilitat i la confiança, afecta la cultura i també modifica la relació que mantenim amb nosaltres mateixos.
I aquesta incoherència també té un preu. Un preu que, de vegades, pot ser més silenciós però no menys profund. Cada vegada que actuem sistemàticament en contra d’allò que diem defensar, traïm alguna cosa en el nostre interior. A poc a poc minvem la nostra pròpia capacitat de creure en nosaltres mateixos i de confiar en el nostre criteri. I quan aquesta confiança interna es debilita, inevitablement acaba afectant també la nostra manera de relacionar-nos amb els altres.
Ser coherent no significa ser perfecte. Significa saber quins principis no volem convertir en negociables per conveniència. Significa revisar les nostres accions i preguntar-nos si responen realment a allò que pensem, sentim i diem que valorem.
I, sobretot, significa acceptar que viure i liderar des de la coherència no sempre serà l’opció més còmoda, la més ràpida o la més rendible a curt termini. Però sí que serà la que preservi la nostra integritat com a persones.
