David Ledesma

A les nevades, sens dubte. Hem tingut una molt bona temporada de neu, amb rècords de precipitacions acumulades a Pal Arinsal, la qual ha tingut un creixement més gran, amb un 9% més respecte a la temporada anterior. A Grandvalira també estem amb els tercers millors registres històrics, i a Ordino Arcalís amb els segons, superant els vuit metres de neu.

Quan analitzem com han sigut els dies d’esquí venuts en el nostre entorn, veiem que pràcticament totes les estacions catalanes baten rècords, i que a Andorra també hi ha les millors xifres del post-Covid. Quan hi ha més neu, hi ha més afició i més gent que vol anar a esquiar, i quan tenim més dificultats de neu, sigui a Andorra o a la resta d’estacions del Pirineu, hi ha més desafecció.

Hem tingut un total de 18 caps de setmana, i 10 han estat clarament afectats per temporals de fred, vent i precipitacions de neu. En una temporada com la d’aquest any, si s’haguessin donat patrons de caps de setmana de bon temps com en altres temporades, hauríem tingut uns 18.000 o 20.000 dies d’esquí més. Després, a part, hi ha un altre fet que ens ha marcat molt, que ha sigut el tancament de l'RN20. Les pèrdues estimades són de gairebé 50.000 dies d’esquí. És a dir, que entre aquests 70.000 dies d’esquí, si haguéssim tingut una mica més de sort, hauríem assolit el rècord històric d’ocupació de totes les temporades de Grandvalira.

Sí, per descomptat. Sempre que hi hagi neu, compensarà. És veritat que estem parlant de l’optimització. La carta als Reis seria que haguéssim tingut tota aquesta neu i que els caps de setmana hagués fet bon temps, però això és una mica irreal. Sí que dona visibilitat de com és de sensible el nostre negoci, que és molt meteorosensible, i també de com de fràgils que som depenent de com es comporten les duanes dels dos costats, tant de França com d’Espanya. Hem tingut 55 dies d’afectació a la carretera de França, entre esllavissades, tancaments per meteorologia i vagues de pagesos.

La principal penalització que tenim, fruit d’aquesta meteorologia adversa i d’aquests tancaments, és amb els clients de molt curta estada. Com ens protegim? Treballant una estratègia d’estades molt més llargues i de venda anticipada. Això es treballa tant des de Grandvalira com des de tot el sector turístic. Per exemple, si analitzem les ocupacions hoteleres que ha tingut el Pas de la Casa, no es veu un impacte tan gran. Per què? Perquè les estades més llargues, tant als hotels com a les estacions, fan que els clients vinguin igualment, encara que hagin de fer dues hores més de camí, perquè tenen despeses de cancel·lació.

Exacte. És a dir, per un costat, venda anticipada, i per l’altre, que és clau en el model del turisme d’Andorra i de les estacions d’esquí, estades llargues del mercat internacional. Nosaltres hem treballat molt bé, durant molts anys, unes ocupacions entre setmana que, en el cas del febrer, que és quan principalment hem tingut aquestes afectacions de la carretera, estan per sobre dels 17.000 esquiadors diaris. Si ho comparem amb una estació del Pirineu, un dilluns, dimarts o dimecres de febrer pot tenir 1.000, 2.000 o 3.000 esquiadors. La gran diferència d’Andorra és que els dies entre setmana i els caps de setmana estan molt més equilibrats que en una estació tradicional.

El pitjor mes perquè es talli l'RN20 és el febrer, clarament, perquè és el mes de les vacances escolars a França, i és on ens ha coincidit amb més impacte. Si això hagués passat durant tota la temporada, l’afectació hauria estat molt més gran. Podríem estar parlant de pèrdues milionàries, impossibles de reparar. Perdre aquest client d’última hora té un impacte econòmic molt important i no em vull imaginar si la carretera hagués estat tancada més temps.

Hi ha un consultor molt conegut, Logan Bennett, que fa un rànquing mundial de vendes per estacions, i Grandvalira ha estat sempre entre la posició 12 i 15 a escala mundial. A escala de posicionament, crec que estem molt ben reconeguts, sobretot Grandvalira com a marca. Si sumem cada dia d’esquí que es ven a Andorra, uns 2.380.000, i ho entenem com una sola companyia, que és el que és Grandvalira Resorts, estaríem clarament en un top 10 mundial de vendes.

Reptes n’hi ha molts, però principalment passen per continuar modernitzant i invertint en les estacions. Aquesta temporada hem invertit 39 milions d’euros, però el problema és que els costos derivats de la maquinària i de tota la indústria de l’esquí s’han multiplicat moltíssim en els últims anys. En el món de l’esquí hi ha una situació que en altres indústries no existeix, i és que hi ha moltes estacions que no tenen ànim de lucre. No són privades i no tenen l’objectiu de generar beneficis, sinó de donar activitat a les valls. Això a Andorra no ho tenim: ho hem de fer amb fons propis i amb els beneficis que generem.

Som conscients de les capacitats que té el nostre país i dels pressupostos que té. L’activitat tan directa com indirecta que generen les estacions d’esquí suposa pràcticament un 20% del PIB del país, i en aquest sentit som nosaltres els que hem de tirar del carro. Entenem que seria positiu, però és un escenari que ni ens plantegem. Nosaltres hem de créixer amb els nostres propis recursos, ser molt atractius, cada vegada més rendibles i ser capaços d’optimitzar els ingressos.

El negoci de l’esquí al nostre país encara té un petit marge de creixement en volum, i així ho demostra aquesta temporada. En el cas de Grandvalira, és la tercera millor temporada de la història, tot i que no s'han donat totes les condicions favorables. Si es donen totes les condicions, encara hi ha marge, però és molt petit. En volum, el país ja no pot absorbir molt més client. S’han fet estudis de càrrega turística i estem en un punt límit. El que hem de fer és que aquest client sigui més qualitatiu, augmentar la despesa mitjana per estada, i aquí és on estem treballant: oferir més activitats i de més qualitat.

Hi va haver un moment clau en l’estratègia de promoció i comercialització, que va ser la temporada 2019-2020. Aquell any vam tenir un dia de màxima ocupació a Grandvalira de 29.000 clients, i allà vam veure clarament que s’aturaven serveis, que el client havia de fer cues per agafar remuntadors, per dinar i fins i tot per anar al bany. En aquell moment vam veure que Andorra s’ha construït en un model de volum, però que potser no havíem d’aspirar a aquests pics de 28.000 o 29.000 persones. L’estratègia ha estat buscar que el client estigui a gust i situar els dies màxims d’ocupació en 25.000 o 26.000, que és el que hem tingut aquesta temporada.

Això es fa regulant els canals de distribució, generant més venda directa i apujant el preu mig del forfet. Implica segmentar i orientar-se cap a un client una mica més elevat, i renunciar a una part del client de menys valor o amb una despesa més baixa. Aquesta línia també l’ha seguit Andorra Turisme: menys excursionistes i més turistes que pernocten. La nostra aposta ha estat premiar les estades més llargues, fent més atractives les de dos, tres o quatre dies i penalitzant les d’un sol dia.

Sí, passa per continuar posicionant-nos més ‘prèmium’, però per això hem de poder donar un servei de qualitat. Cada vegada, obligats pel nivell d’inversions que fem i per la pròpia inflació, els preus de l’experiència s’han d’anar adaptant, no només a Andorra, sinó arreu, i el client cada vegada és més exigent. A més, si volem posicionar-nos més amunt, també necessitem dotar-nos de treballadors especialitzats que puguin donar aquest servei. El que sí que hem fet en els últims anys és apostar per un sistema de preus dinàmics. Els nostres preus no són fixos: si compres amb anticipació, pots esquiar a preus molt inferiors, fins i tot per sota del 20% del forfet; és a dir, a preus de fa cinc o sis anys. En canvi, si compres a última hora, pagues més car.

Aquesta qüestió ens afecta de manera directíssima. Les estacions d’esquí hem hagut de destinar més de tres milions d’euros en els últims anys a costejar una part de l’allotjament dels nostres treballadors. Estem allotjant més del 50% dels treballadors temporals, és a dir, més de 1.000 persones, i això ho fem recuperant antics hotels o blocs d’apartaments que renovem i readaptem per oferir-los als nostres treballadors. Si no, no podríem operar.

Això té un impacte directe, perquè hem hagut de fer un esforç extraordinari a escala de pressupost. I, a més, és molt difícil fidelitzar plantilles i captar talent. Necessitem molt talent, com una de les companyies puntals de l’economia del país, però quan la gent veu el cost de la vida aquí, sobretot per l’habitatge, declinen moltes de les nostres ofertes. Per tant, ens dificulta captar talent, fidelitzar-lo i consolidar plantilles.

Aquest any hi ha hagut un ‘trending topic’ claríssim, que ha sigut l’Entry/Exit a inicis de temporada. Molts treballadors, principalment de països de Llatinoamèrica, no complien els requisits perquè no havien tornat als seus països d’origen, i això ens va agafar a contrapeu. Ara ja ho saben de cara a les properes temporades, però ha sigut un contratemps important, perquè a l’inici no vam poder comptar amb les plantilles al complet per donar servei. Fins i tot hem acabat la temporada amb posicions sense cobrir.

Si entrem a la part qualitativa, en alguns casos hem hagut de renunciar a tenir plantilles especialitzades, sobretot en el món de la restauració. En l’àmbit tècnic ens n’hem sortit perquè és imprescindible per seguretat, però en perfils específics ens ha costat molt.

Sí, així ha estat. Han vingut, han començat a fer els papers, però es trobaven que no havien tornat al seu país d’origen, perquè venien de temporades anteriors en altres llocs, com Eivissa o altres destinacions. Era una pràctica que s’havia fet durant molts anys, però d’alguna manera era una irregularitat que no es coneixia. En el moment en què es va fer públic que s’havia de complir aquest requisit, tant als països veïns com a Andorra, ens va agafar a contrapeu i els treballadors no ho sabien.

En alguns moments de la temporada, sobretot a l’inici, hem estat parlant de més d’un centenar de posicions sense cobrir. No tinc una xifra exacta, però recordo especialment el cas de restauració, amb dèficits de 80 o 85 persones en alguns punts i una vintena en d’altres. És una situació que ara pot quedar en segon pla perquè hem tingut una bona temporada de neu, però va ser un tema que ens va posar en risc en alguns moments clau de la temporada, especialment durant el període de Nadal.

Les estacions som pioneres en això, des de fa més de 20 anys. Els nostres equips d’administració i recursos humans treballen en llocs com Catalunya, Argentina o Xile, i fem missions per captar personal, fins i tot en escoles de restauració o centres especialitzats. És una pràctica que tenim molt integrada i que ara potser s’hi sumarà la resta del sector turístic. El que serà clau de cara a la propera temporada és que els treballadors ja coneixen els requisits.

Això no és nou, diria que fa almenys cinc o sis anys que estem en aquesta línia, i haurem de continuar així. S’estan estudiant altres alternatives i, fins i tot, s’ha fet pública la possibilitat de construir allotjaments per a les pròximes temporades per donar resposta als nostres treballadors.

La solució màgica no la tenim. Segurament és una conjunció de factors que s’han de posar en marxa per intentar regular el mercat immobiliari i donar opcions a la gent. No parlem només dels 2.200 treballadors temporers, sinó també de més de 600 treballadors fixos que tenen el mateix problema.

No es tracta només de mirar-nos el nostre cas, sinó que cal una regulació perquè tothom tingui accés a un habitatge digne. Això permetria que empreses com Grandvalira Resorts puguin treballar amb tranquil·litat i amb plantilles que no estiguin patint per si els pugen el lloguer o s’han de plantejar marxar del país, fins i tot gent nascuda a Andorra.

El problema és que això seria un peix que es mossega la cua. Si no podem comptar amb tota la plantilla, no podrem operar al 100%. Si no operem al 100%, no podrem captar els ingressos que necessitem per continuar invertint, i això afecta directament l’economia del país. És a dir, si hem de rebaixar plantilles i no operar a ple rendiment, l’impacte no serà només per a l’empresa, sinó per al conjunt de l’economia d’Andorra.

Això ens passa cada any, perquè nosaltres estem allotjant més del 50% dels temporers, però l’altre 50% depèn de si troba allotjament pel seu compte. I això parlant només de les estacions. Sense la resta de serveis turístics no podem funcionar: els clients s’allotgen en hotels que han de donar servei, van a restaurants que també han de poder operar. En aquest sentit, sí que hi ha una incertesa anual sobre com anirà el tema de l’habitatge i si podrem comptar amb tota la plantilla. Tots intentem blindar-nos amb els edificis que hem anat reformant i adaptant, per garantir una part de l’allotjament, però al final és com un ‘tetris’, d’anar aconseguint el màxim d’habitacions possibles per poder allotjar els treballadors.

A principis de juny presentarem les novetats, amb esdeveniments com el Bike Park, la Copa del Món de BTT al juliol o el Mirador Solar d’Ordino-Arcalís. L’impacte econòmic encara és limitat, representa entre un 4 i un 5% de la facturació, però cada vegada és més rellevant, especialment en estacions més petites com Ordino-Arcalís, on ja suposa aproximadament el 25% dels ingressos. Més enllà del negoci, però, és una qüestió de compromís per desestacionalitzar i donar vida a les valls durant tot l’any. També ens permet donar continuïtat a part de les plantilles fixes, oferint-los feina durant els 12 mesos.

A l’estiu, en molts casos, operem principalment amb personal fix i amb una part molt petita de temporers. Hi ha habitatges que utilitzem a l’hivern que ja els tenim per a tot l’any, perquè si no, no te’ls cedeixen. Però, en general, a l’estiu les estacions funcionen sobretot amb personal fix i el percentatge de treballadors temporers és molt més baix.

L’objectiu és continuar creixent. Creixent en xifres de negoci, de facturació, de marges i de benefici, però també millorant la qualitat dels dominis i invertint per garantir la neu. Aquest any hem invertit 11 milions d’euros en producció de neu de cultiu, i en els últims cinc anys la inversió ha estat de 28 milions. No es tracta només de canons, sinó també de capacitat productiva i d’emmagatzematge d’aigua. És una inversió invisible per al client, perquè no veu remuntadors nous, però hi ha molts milions al darrere.

Això es tradueix en poder operar en moments clau com el pont de la Puríssima o les vacances de Nadal, encara que no hi hagi neu natural suficient. És aquí on necessites tenir la màxima capacitat per produir neu en el mínim temps, i és on Andorra marca diferències, com ja s’ha vist aquesta temporada i en les anteriors amb menys precipitacions.

Aquest any, per exemple, hem produït entre un 20% i un 30% menys de neu de cultiu. És un any molt bo perquè t’estalvies uns costos i això fa que la companyia sigui més rendible. Potser l’any que ve no neva fins més tard i has de produir al 100% de la capacitat. És un cost variable: tens costos fixos i variables que depenen directament de la meteorologia. Aquesta és la complexitat de la nostra indústria. Pots planificar i invertir, però cada any t’has d’adaptar al que passi amb el temps.

Això és el que fa que qui porta anys al sector ho gestioni millor, però per a qui arriba de nou és més difícil, perquè no és com vendre productes amb una demanda lineal. Aquí tot es pot veure alterat per un anticicló que impedeixi nevar. Per sort, amb la neu de cultiu hem pogut salvar temporades amb poca neu natural. I, evidentment, esperem que els pròxims anys siguin més favorables en precipitacions, però això ja és un desig. Professionalment, t’has d’adaptar al que vingui. Després d’un Covid, pitjor no pot ser, perquè no es podia ni operar.