El concepte de ‘reframing’ —o reenquadrament— parteix d’una idea tan simple que sovint la passem per alt: no vivim la realitat tal com és, sinó tal com la interpretem. No és una teoria abstracta; passa cada dia, en situacions aparentment banals. Davant una crítica a la feina, hi ha qui s’ho pren com un atac personal i hi ha qui ho veu com una oportunitat per millorar. El fet és exactament el mateix. El que canvia és el relat que ens en fem.
Els humans no mirem el món de manera neutra. Necessitem filtres per poder funcionar. Aquests filtres són els ‘frames’ o marcs mentals: dreceres cognitives que ens ajuden a ordenar la realitat i a no quedar desbordats. Ens permeten decidir de pressa, actuar sense haver de repensar-ho tot des de zero cada vegada. Sense aquests marcs, probablement quedaríem paralitzats davant la complexitat constant que ens envolta. Però també tenen una cara menys amable: el significat de les coses deixa de dependre dels fets i passa a dependre del marc des del qual els interpretem.
I aquí hi ha la clau del ‘reframing’: si canvies el marc, canvies el que veus. No modifiques la realitat objectiva, però sí la manera com la vius. Al final, el que pesa no és el que passa, sinó el que et dius sobre el que passa. I aquest diàleg intern —que sovint funciona en pilot automàtic— és el que acaba determinant com et sents i com actues.
Pensa en una situació concreta: no aconsegueixes una promoció. Pots llegir-ho com una confirmació que no estàs a l’altura, o pots llegir-ho com un senyal que encara tens marge per créixer. Cap de les dues lectures és neutra. Totes dues construeixen una realitat diferent. No és ingenuïtat ni autoengany; és una qüestió de perspectiva. I aquesta perspectiva té conseqüències molt reals: des de la motivació que tindràs l’endemà fins a les decisions que prendràs a mitjà termini.
En entorns professionals, això no és menor. Els líders que saben reenquadrar situacions difícils —errors, canvis, moments d’incertesa— no només gestionen millor els problemes, sinó que influeixen directament en el clima emocional dels seus equips. Un error pot enfonsar la moral o pot convertir-se en una oportunitat d’aprenentatge compartit. Un canvi pot generar resistència o pot activar curiositat. Sovint, la diferència no és el que passa, sinó com s’explica el que passa.
També passa amb el fracàs. Ens hem acostumat a evitar-lo, gairebé a negar-lo. Vivim en una cultura que premia l’èxit ràpid i penalitza qualsevol forma de patiment. Però aquest relat té un cost: ens fa més fràgils. Si no hi ha espai per equivocar-se, tampoc n’hi ha per aprendre de veritat. Reenquadrar el fracàs no vol dir romantitzar-lo ni convertir-lo en alguna cosa desitjable, sinó entendre’l com el que sovint és: informació útil, encara que incòmoda.
El dolor, en aquest sentit, no és necessàriament un error del sistema. Pot ser un senyal. El problema és que hem après a evitar-lo tan ràpid com podem, i això ens priva de la seva funció. Quan tot ha de ser immediatament positiu, perdem capacitat de resistència. I sense resistència, qualsevol dificultat es magnifica.
En definitiva, no controlem tot el que ens passa. Però sí que tenim marge —molt més del que acostumem a pensar— per decidir des de quin marc ho mirem. I això no és menor. Perquè, al final, no és la realitat la que ens condiciona més, sinó la història que ens expliquem sobre ella. I aquesta història, encara que no sempre sigui fàcil, es pot revisar, ajustar i, si cal, reescriure.
