- «El micromanager controlador frena el talent de l’equip; el teambuilder el potencia»
Núria
- Foto:
Aprendre a dirigir significa deixar de manar, si més no en sentit estricte. Els mànagers que la gent no suporta tenen certs comportaments, molts cops inconscients o fins i tot benintencionats, que impliquen considerar les persones com a simples agents necessaris. L’obediència ha deixat de ser un valor productiu en les empreses. Parlar, ordenar, vigilar i culpabilitzar dels errors són actituds pròpies del micromànager controlador. Una espècie en vies d’extinció. Encara n’hi ha, però ningú, si pot triar, vol estar sota les ordres d’algú altre. Per tant, les persones amb més vàlua d’una empresa tendiran a buscar llocs de treball on se sentin més reconeguts i valorats.
El sou o l’horari no ho són tot. M’atreviria a dir que ni tan sols són el factor principal que fan que un treballador doni el millor de si mateix. Com a molt, pot ser que siguin el factor principal de la continuïtat en un lloc de treball, però no són un factor de productivitat.
Què fa un bon teambuider entusiasta, enfront del micromànager controlador?
1. Inspira la visió, no es limita senzillament a comunicar-la.
2. Escolta les opinions dels altres abans de parlar, en lloc de parlar i demanar l’opinió després.
3. Pregunta perquè siguin els altres qui trobin les solucions, en lloc d’ordenar o indicar accions per resoldre problemes.
4. Desafia els processos, buscant noves maneres de fer, en lloc de repetir una vegada i un altra el mateix procés.
5. Promou l’acció, en lloc de dirigir-la. És a dir, aconsegueix que siguin els seus col·laboradors els qui vulguin emprendre plans, gràcies a les seves preguntes i a la confiança que genera en les persones.
6. Delega donant poder i llibertat, en lloc de delegar sota recepta; és a dir, que confia en les capacitats i habilitats perquè cadascun dissenyi el seu procés.
7. Model·la amb l’exemple, en lloc de buscar culpables i demanar els perquès.
8. Encoratja l’esperit d’equip, en lloc d’alimentar el seu ego.
9. Dóna feedback fent preguntes perquè cadascun vegi els seus punts forts i les seves àrees de millora, en lloc de creure que el deure és fer les coses bé, i premiar els encerts i sancionar els càstigs.
Aquests nou punts fan que els valors que desprèn un autèntic teambuilder els membres del seu equip percebin que:
1?Em valora pel que faig, ja que em reconeix els èxits remarcant què faig que ha donat un bon resultat.
2?M’ajuda a detectar les meves àrees de millora, sense dir-me què he fet malament, sinó que té l’habilitat de fer-me preguntes fins que jo m’adono d’on he fallat i de com puc solucionar-ho en el futur. Confia en mi i en els meus propis plans d’acció, ja que sap de què sóc capaç, i de què no. Em dóna llibertat de com administrar les meves responsabilitats. D’aquesta manera puc ser creatiu, provar coses noves, sense por de l’error.
3?Em genera un major grau de responsabilitat, ja que em permet que jo dissenyi com assolir els objectius estratègics.
4?M’escolta i em pregunta, i això m’ajuda a evolucionar, ja que em fa reflexionar per trobar noves maneres de millorar els processos.
5?Comparteix la informació, i això em permet sentir-me una part important del projecte on sóc.
6?Em fa ser més autònom, i cada membre de l’equip sap a qui recórrer en cas de necessitar ajuda.
7?Aprenc de mi mateix al seu costat, i d’ell, ja que és un exemple per a mi.
8?M’escolta i em comprèn, amb la voluntat d’ajudar-me, però no he de recórrer a ell gaire sovint. La confiança i la competència són la base de la nostra relació.
9?M’injecta energia, deixant-me ser qui sóc i ajudant-me a millorar.
Els treballadors que pensen així són persones compromeses, entusiastes, autònomes, responsables, creatives. És a dir, que tenen algú que els potencia el talent, en lloc de frenar-los-el. Si no tens un bon equip, probablement és que no ets (encara) un bon mànager. H
Sòcia directora de NEXT Human Enginering.
www.next-he.com
nuria@next-he.com
Per a més informació consulti l’edició en paper.
