Professionalització i sostenibilitat de l’esport
Fa uns dies vaig veure la pel·lícula «Air» sobre l’acord entre Michael Jordan i Nike. En ella se citen els deu principis o memoràndum intern de l’empresa, escrits l’any 1977, que condensen l’esperit «Just Do It» que va portar al cim a la marca de roba esportiva «Nike». El primer principi diu: «El nostre negoci consisteix en el canvi» i es podria resumir en què les coses importants seran sempre les mateixes (els clients volen grans preus i un gran servei), però la manera d’aconseguir aquestes coses canviarà ineludiblement, i és aplicable a tot, també en les competicions esportives i gestió dels clubs professionals. Però en un context de mercat altament competitiu, les organitzacions i les lligues professionals tenen problemes per crear per si soles i des de zero, nous productes, serveis o models de negoci que permetin la sostenibilitat econòmica i el creixement. És imprescindible, doncs, millorar la cultura de gestió de les organitzacions, orientant-les al llarg termini, professionalitzant i prioritzant el benefici empresarial i simplificant les estructures. Una competició o una Lliga hauria d’oferir als aficionats el millor producte possible, una competició atractiva i emocionant enfocada als clubs, però que estigués per sobre d’ells, a semblança del sistema de franquícies de l’NBA, però amb les peculiaritats de l’esport a Europa, molt diferent quant a mentalitat dels seguidors i els mitjans.
Actualment, la indústria s’estan transformant des del punt de vista de la gestió interna, i cada cop més, els gestors i responsables de les mateixes són conscients que han de prendre decisions recolzant-se en les capacitats i habilitats organitzatives que estan presents en altres sectors, cercant la sostenibilitat i l’equilibri, però buscant noves fonts d’ingressos fora de les tradicionals com la publicitat, la venda de drets televisius, el marxandatge i ticketing o els traspassos de jugadors. Justament, en els esports professionals als Estats Units es van implementar mecanismes per fer sostenible el sistema i evitar la desigualtat competitiva, cosa que podria afectar negativament el producte esportiu i la seva comercialització. I ho van solucionar posant focus al benestar col·lectiu en lloc de l’individual, característic del model de les franquícies. En aquest model, els propietaris de les franquícies no obtenen guanys principalment dels ingressos regulars, sinó de l’augment del valor de la propietat, que depèn de l’increment del valor de la lliga en conjunt. Les operacions que s’han dut a terme recentment en lligues americanes són exemples que donen suport a aquest principi. Aquestes transaccions demostren com els propietaris de franquícies es beneficien quan el valor de tota la lliga augmenta, cosa que fomenta l’estabilitat i la igualtat competitiva dins del sistema esportiu. Cal professionalitzar molt més l’estructura organitzativa dels clubs introduint departaments de nous negocis o d’I+D que ajudin a generar nous ingressos, com està fent «LaLiga», demostrant la importància de condicionar la despesa als ingressos i a l’obligació de destinar recursos per a l’estructura no esportiva. Per acabar, l’altre aspecte clau és l’adopció de les noves tecnologies, com ja fa NBA, amb, per exemple, amb l’aplicació «NBA InPlay», la qual permet als seguidors interactuar amb el partit mentre aquest està a joc. Aquesta aplicació permet escollir un jugador durant el partit, i segons l’actuació que aquest realitzi obtindràs més o menys punts. És una mena de competició amb gent de tot el món, i l’NBA reparteix premis per a aquells jugadors amb les millors puntuacions, i ajuda a fidelitzar als aficionats i permet la venda d’altres productes i serveis. Un altre exemple és la venda d’NFT (tokens no fungibles) de les millors jugades dels partits, amb el «partnership» amb la companyia NBA Top Shot, que li proporciona nous ingressos, tant a la Lliga, com a les franquícies i a l’associació de jugadors.